William Deming et le sursaut Japonais

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En 1980, la chaîne de télévision américaine NBC a envoyé une de ses équipes au Japon dans le but de réaliser un documentaire sur le secret de la supériorité écrasante des produits japonais sur le marché américain en termes de qualité et de prix. « Si le Japon peut le faire, pourquoi ne pouvons-nous pas le faire aussi? ».

L’équipage de la NBC a été stupéfait lorsque les Japonais ont trouvé une réponse presque unifiée à leurs questions sur le secret de ce saut dans l’industrie japonaise. Ils leur ont simplement dit que c’était principalement grâce à un homme du nom de, William Edwards Deming.

Après une période de recherche, le personnel de la chaîne a découvert que Deming était un ingénieur en fabrication américain, installé au Japon depuis que le gouvernement U.S l’y avait envoyé il y a 30 ans, en 1950, dans le cadre de ses efforts pour soutenir la reconstruction de la Seconde Guerre mondiale par le Japon.

En fait, l’histoire de Deming avec les Japonais et les Américains est très étrange et passionnante et peut faire l’objet d’une série de films, ou un thriller. L’homme glorifié par les Japonais depuis son arrivée à Tokyo en 1950 – à tel point qu’un an après avoir remporté le prix le plus prestigieux du Japon pour la qualité industrielle -, il est resté largement méconnu dans son pays jusqu’à la diffusion dans les écrans.

Les Américains regardent sous leurs pieds

Au milieu de la Seconde Guerre mondiale, Deming, un doctorat de l’Université de Yale, a travaillé comme expert pour former les inspecteurs de la qualité dans les usines militaires américaines aux techniques de qualité les plus récentes. Grâce à ces tactiques, l’industrie militaire américaine a été en mesure de réduire considérablement les défauts et les gaspillages de l’industrie, facteur déterminant de la supériorité des Alliés dans la guerre.

Mais après la guerre, les responsables et les dirigeants de l’industrie américaine ont été sourds aux conseils et aux nouvelles tactiques de Deming. À cette époque, l’Amérique était juste « victorieuse » de la guerre et était la seule puissance industrielle à avoir survécu à la guerre sans subir de pertes importantes. Le fabricant américain a constaté que les méthodes de Deming n’étaient pas nécessaires, car tout ce qu’elles faisaient était vendu.

Les responsables de l’industrie américaine ont estimé que les ventes des entreprises étaient la preuve de l’efficacité de leur style de gestion. Mais ils avaient tort. En termes simples, la popularité des produits américains à l’époque n’était pas due à leur qualité mais au manque de concurrence. Toutes les autres puissances industrielles sont sorties de la guerre dans un état déplorable.

Cinq ans après la fin de la guerre en 1950, le gouvernement des États-Unis a envoyé Deming et d’autres experts, pour détruire le Japon afin de l’aider à reconstruire le Japon, dont Washington craignait de devenir la proie du communisme. Jolie paradoxe !

Les Japonais écoutent leur héros

Deming a reçu une réception spéciale de la part des Japonais qui, une fois qu’ils ont connu son parcours professionnel et universitaire, lui ont montré un grand respect et l’ont écouté, ainsi que ses conseils, en tant qu’étudiants disciplinés. Dans ses conférences, Deming leur a expliqué que le Japon pouvait devenir un géant industriel s’il mettait l’accent sur la qualité grâce à un système d’amélioration continue.

Deming leur a expliqué ce qu’on appelle aujourd’hui la gestion de la qualité totale. La qualité réduit d’abord les coûts car elle réduit le gaspillage, puis aide les entreprises à accroître leur part de marché grâce à la satisfaction de leurs clients en matière de qualité.

Le conseil le plus important que Deming ait donné aux Japonais, qu’ils ont mis en œuvre par lettre, ne consiste pas à essayer de copier de son point de vue le système de contrôle de la qualité défectueux aux États-Unis, mais à intégrer le contrôle de la qualité au processus de fabrication.

En passant, Deming a donné des conseils aux gestionnaires américains, mais ils ne l’ont pas écouté.

Les conseils répétés de Deming ont aidé les Japonais à fabriquer des produits nettement supérieurs à leurs homologues américains. Cette supériorité était plus évidente dans le secteur automobile que dans tout autre secteur. Dans les années 1970, l’industrie automobile américaine, dirigée non par des hommes talentueux mais par des experts en finance et en marketing, s’était détériorée.

Ainsi, lorsque la crise de l’énergie a éclaté dans les années 1970, les consommateurs du monde entier, y compris les États-Unis, se sont tournés vers des voitures japonaises moins chères, de meilleure qualité et plus économes en carburant.

Les entreprises japonaises innovent constamment tout en appliquant les méthodes de qualité les plus récentes et les plus rigoureuses, contrairement aux entreprises américaines dont les efforts visaient principalement à amener le consommateur à acheter la voiture, sans se préoccuper de la suite des événements.

Après 30 ans, les Yankees découvrent « Deming »

Après un certain temps, Deming, le héros japonais, est revenu s’installer chez lui, ici, à Washington, comme tout autre citoyen immigré, et le resta jusqu’à l’âge de quatre-vingts ans. Soudain, l’homme est devenu une star de la société après que NBC a diffusé son célèbre documentaire. Les industriels américains ont alors commencé à essayer de communiquer avec lui de nombreuses manières, à tel point que son téléphone n’arrêtait pas de sonner.

L’une des sociétés américaines qui s’est précipitée pour demander de l’aide à Deming est le constructeur automobile « Ford Motor ». En 1981, les ventes de la société ont diminué et entre 1979 et 1982, Ford a subi des pertes de 3 milliards de dollars. Les choses dans la société devenaient incontrôlables.

Pour tenter de sauver la situation, le directeur général, Donald Petersen, a ordonné au nouveau responsable de la qualité de la société, Larry Moore, d’essayer de convaincre Deming de travailler avec eux et de les aider à sortir de cette situation difficile.

Deming a accepté de travailler avec l’administration Ford, qui a écouté ses conseils. Il « Deming » a mis en doute la culture de l’entreprise et le mode de fonctionnement de ses dirigeants et leur a expliqué que les procédures de gestion étaient à l’origine de 85% des problèmes rencontrés dans le développement automobile de l’entreprise. Conformément à ses directives, Petersen a lancé une nouvelle culture au sein de la société qui a favorisé une collaboration étroite entre tous les niveaux de la société et ses différentes divisions.

Grâce à la directive Deming, qui a été mise en œuvre par lettre dans le cadre de l’initiative « Quality is Job # 1 », Ford est devenu le constructeur automobile américain le plus rentable en 1986. Pour la première fois depuis les années 1920, le constructeur a été en mesure de générer davantage de revenus que son concurrent. Le plus important est GM.

Le reconnaissant, le directeur de Ford, à sa retraite en 1990, écrivit une lettre à Deming: « Vous avez eu un impact énorme sur ma vie et mes idées. »

Cette différence entre l’état d’esprit des dirigeants japonais et de leurs homologues américains, est illustrée par un simple cliché, que Deming leur avait répété à plusieurs reprises, fabriquer des produits nettement supérieurs que leurs concurrents. En termes simples, l’homme a déclaré que lors de son arrivée à Tokyo en 1950 pour un atelier de huit jours, les cadres japonais n’avaient pas envoyé leurs ingénieurs pour leur propre compte.

Washington | Salah Nabil.

Une version de cet article a été imprimée aujourd’hui dans l’édition Djazairy Newspapers. Commande de réimpressions | PDF | Souscrire

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